Oriol Malló Villaplana / Tiempos de furia
2015-09-02
Ni papel ni digital: la crisis del periodismo en el siglo XXI
Nadie sabe cuándo empezó la transición política de México. Para algunos inició con la Reforma política promovida por Reyes Heroles en 1977 que legalizó el partido comunista e instituyó las candidaturas plurinominales. Otros están convencidos que las disputadas elecciones presidenciales de 1988 fueron el principio del fin del régimen unipartidista. Para una mayoría de analistas, la transición se dio en tiempos del IFE ciudadanizado del consejero presidente José Woldenberg (1997-2003) cuyo mandato ratificó el fin de la mayoría parlamentaria del PRI en 1997 y la llegada del PAN a la presidencia en el 2000.
Aquello se consideró el parteaguas, real y definitivo, de la democratización política y la supuesta llegada a buen puerto de una transición que perdió fuelle, y legitimidad, tras el conflicto electoral del 2006. Y es justo en este momento que el lector se pregunta: ¿Qué tendrá que ver este rollo con la crisis del periodismo y las recetas, reales o ficticias, para que los medios puedan seguir siendo rentables en medio de este tsunami conocido como la era digital?
Nuestra parábola transicional sirve justamente para enmarcar las complejas mutaciones que viveel régimen de la comunicación a nivel mundial donde lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no termina de nacer. La agonía es obvia y visible: está en crisis aquel sistema de medios vertical, integrado por grandes cadenas de prensa, radio y televisión con fuertes estructuras corporativas que fueron diseminándose hacia el control integral de varios sectores –cable, sobre todo, pero también imprentas y todo tipo de medios desde revistas de socialités, estaciones de radio o editoriales. Total y final.

Prisa, por ejemplo

Hay un buen ejemplo de ello en nuestro universo cultural. El español grupo Prisa es el ejemplo perfecto del destino que ya nos alcanzó. Tras la muerte de Jesús de Polanco en 2007, los efectos de la crisis mundial y el llamado credit crunch, arruinaron la rentabilidad del primer corporativo de medios en español: 3.300 millones de euros de deuda acumulada a principios de 2013 provocaron la venta al mejor postor de editoriales de postín –Alfaguara- periódicos económicos -Cinco Días- y Digital +, la fallida apuesta de Prisa por el mercado del cable y el pay per view. Por si fuera poco, en otoño del 2014 decenas de trabajadores sufrieron despido o recorte de sueldo en el bastión comunicativo de la matriz, el otrora todopoderoso El País.

Esta caída sin control se visibilizó tras la pérdida en 2010 del control accionarial de la familia Polanco, o los hijos del patriarca-fundador, que hoy son accionistas minoritarios (10% apenas) en una estructura de poder controlada por sus acreedores habituales -Santander, La Caixa o HSBC- especuladores de Nueva York -Nicolás Berggruen y el fondo Liberty- y otros grupos de capitalistas que esperan, ante todo, trocear y vender a buen precio las joyas de la corona, en especial la editorial Santillana, especializada en libros de texto, y la cadena SER que sigue siendo un gigante de la radio en España.
Una retrospectiva histórica del caso Prisa indica que las fantasías de gigantismo corporativo (fruto de su profunda incomprensión del cambio de ciclo histórico) fueron el desencadenante de su colapso. No parece una idea brillante que en 2007 su consejero delegado Juan Luís Cebrián decidiera lanzar un OPA obligatoria, u hostil, para controlar el 100 % de Sogecable, la productora de cine y TV, fundada por Polanco, ofreciendo 28 euros por acción, una decisión estratégica que en los albores del crack mundial “catapultó la deuda del grupo por encima de los 5.000 millones de euros” (Martinez Bernal, 2015). En el recuento de los daños no puede ser más lacerante. Para 2015, se estima que en bolsa el valor estimado del grupo disminuyó un 95 %.
De nuevo, el lector se queda con otra cuestión inquietante. ¿Este descenso a los infiernos de Prisa es culpa de la era digital o de la ambición desmedida de sus dueños? Sucede que jugar a gran empresa de multimedios era algo factible en los noventa cuando las fusiones e integraciones eran norma en un universo donde la televisión por cable, digital y el pago por evento parecían el futuro incuestionable del ecosistema comunicativo. Solo que el mismo tendido de fibra óptica que a finales de la década de 1990 abrió zanjas en toda España anunciaba, ciertamente, el empuje de la TDT pero también el acceso masivo a internet. Y en esta fórmula mágica del triple play, aplicada en México tres lustros después, no contemplaba los cambios sistémicos que el universo de la Web 2.0 y otras nuevas aplicaciones iba a producir entre usuarios y consumidores.

De las audiencias a las comunidades: disrupciones fatales

Cualquier empresario, gurú o analista de finales del siglo XX se hubiera quedado pasmado de ver el uso y consumo de contenidos en la era digital: una red social que organiza, jerarquiza y estructura las informaciones en comunidades de consumidores que eligen sus contenidos (Facebook) una agencia de noticias y pleitos mediáticos en tiempo real (Twitter), un servicio de video abierto donde todo el mundo –desde grandes periódicos a particulares- sube sus productos (YouTube) y una blogosfera que sobre la base hegemónica de WordPress construye periodismo horizontal, ciudadano y crítico hecho por prosumers, a la cual cabe añadir la emergencia de nuevos medios digitales híbridos –BuzzFeed y Vice son sus mejores ejemplos- que toman la retroalimentación de las redes sociales para construir plataformas que mezclan géneros para las nuevas generaciones que ya crecieron en el universo de la web.



Parece claro que el dinosauro PRISA no entendió el mundo que estaba por llegar pero sus problemas no son tan únicos. La masacre de medios tradicionales ha sido pareja en otros países de la órbita occidental y afectó, sobre todo, a aquellas empresas que se enfocaban, casi exclusivamente, en sólidos periódicos con ediciones separadas, enormes plantillas y un prestigio probado, es decir, los grandes periódicos estadounidenses (desde el Washington Post al Chicago Tribune pasando por el New York Times). Ellos tampoco podían saber que el futuro luciría más o menos así:

En cuanto a los espacios físicos, puede que algunas organizaciones financieras se permiten comprar y sostener unas pocas redacciones considerables, pero la mayoría de medios o agencias tendránredacciones pequeñas y plantillas de manufactureros de noticias online a tiempo completo, nada de salir a la calle a pescar historias que eso es muy caro. Al mismo tiempo, participarán en la producción profesionales especializados: las noticias de sucesos las enlazará directamente la policía, las del tiempo los meteorólogos, y así. Se multiplicarán las organizaciones periodísticas sin ánimo de lucro, fundaciones que donen filantrópicamente su dinero a cambio no de hacer periodismo autónomo, arcadia previa al estallido estelar, sino de crear más entradas en la Wikipedia, u orientar los flujos de hashtags en Twitter, o editar monografías digitales sobre el cáncer de mama. Eso ayudará a crear más puestos de trabajo de periodista —llamémoslo «técnico de información online»—, pero pasará una goma sobre la fina línea de mina de carbón que separará el periodismo remanente de las relaciones públicas. (Bustos, 2014)

Entonces, de nuevo, las preguntas rijosas del lector: si los viejos medios no son rentables y los medios digitales solo pueden tener márgenes de viabilidad abandonando los sueños guajiros de hacer verdadero periodismo, ¿qué hacer sin dejar de hacer periodismo?

Resistir ¿es vencer?

Muchas son las paradojas en estos tiempos de incertidumbre. Sin mencionar el caso mexicano (donde la pasión letrada de la clase política implica un culto ceremonial a la prensa escrita vía subvenciones y apoyos de todo tipo), la gran prensa no está del todo muerta e incluso ciberactivistas como Julian Assange tuvieron que usar la prensa de papel para dar relevancia a los cables filtrados de WikiLeaks. Lo cierto es la prensa tradicional sigue teniendo influencia, respeto y lectores, cuando menos entre las élites que cuentan. Pero el problema existe donde siempre inició: cuando se deja de ganar dinero.
Calcular el umbral de rentabilidad de una empresa de prensa fue siempre algo sui generis (Población & Iglesias-González, 1994, pág. 166) y este estudio generado en el estable mercado de los noventas recordaba, en pesetas de la época, que

si dividimos el beneficio neto anual de 5 millones entre los 200 millones de capital social nos dará una rentabilidad neta del 2,50 por 100, sensiblemente inferior a la que ofrecería cualquier Banco si depositásemos en él nuestro dinero y mucho menor que la rentabilidad ofrecida por cualquier tipo de activo financiero. Por lo tanto, y a pesar del resultado positivo, los accionistas se encontrarían que tales beneficios les hacen perder dinero y, además, afrontar un riesgo innecesario. (Población & Iglesias-González, 1994, pág. 181)

En aquellos tiempos felices, los estudios de viabilidad mostraban que solo ofreciendo ediciones al estilo dominical (suplementos de todo tipo y regalos incluidos) se podía rebasar el umbral mínimo de rentabilidad. Si entonces, invertir en prensa no parecía la mejor forma de hacerse rico, menos aún debe parecerlo en este rudo siglo XXI. Una tesis reciente sobre los costos/beneficios de un veterano periódico ecuatoriano, El Tiempo de Cuenca, resolvía el análisis económico con total ambigüedad: los medios de comunicación escrito son “un mercado maduro”, los costos fijos obligan a “incrementar la penetración” del periódico con “una gestión comercial más agresiva” o vía “reducción de costos” (Salinas Herrera, 2012, pág. 177). Y al final, ya sin rodeos ni excusas, avisa que solo hay una vía de salvación ante el oscuro futuro: los nuevos medios digitales que permitan “crear, desarrollar y monetizar productos de valor agregado” (pág. 178).


Monetizar lo digital sigue siendo el problema y en 2015, tras años y toneladas de consejos inútiles, la verdad aflora allá donde el experimento comenzó, Estados Unidos:

El negocio de la publicación digital está roto. Al negocio de escribir software para agregarle contenido libre le está yendo muy bien (Facebook y Google valen miles de millones). Es el negocio de escribir el contenido el que está en ruinas. La palabra “contenido” enoja a los escritores porque implica darle forraje al monstruo de los anuncios -pero esa es la realidad.
Hay una sola moneda en línea -páginas vistas- que se convierte en dinero vía publicidad. El problema es que empresas que no pagan el contenido (como Google y Facebook) establecen la tasa de conversión de páginas vistas en dinero (también conocido como las tasas de publicidad en línea). La escritura se ha convertido en un trabajo mal pagado que puedes subcontratar a través de Mechanical Turk (o programar un bot de escritura que automatiza por completo). Esto empieza a parecerse a los artesanos del siglo XIX perdiendo ante las máquinas de las fábricas -excepto que los escritores pueden escribir sobre el problema ad nauseam como alternativa a destrozar las máquinas. (Lunn, 2015)

Redacciones pequeñas, inversión mínima y beneficios escasos que en el mejor de los casos cubren la nómina (por honorarios) de unos pocos redactores, más los sueldos del staff directivo y un comercial que sabe lo que todos sobre monetizar contenidos: nada. La automatización de los reportes financieros que anunció Associated Press en verano del 2014 indica que la siguiente disrupción está en marcha y eso supone, en esencia que “las maquinas nos están echando de los cubículos” (Farnworth, 2015) porque resultará más barato -e incluso eficiente en tiempos de ganancias reducidas- que la producción básica de noticas la hagan robots de escritura o writing bots. Gracias al software de generación de lenguajes naturales (GNL) la maquila periodística será automatizada y por tanto solos nos quedará hacer grandes análisis y grandes reportajes que ninguna máquina podrá emular. Solo que para entonces posiblemente nadie quiera pagar por una gran historia que no será costeable.

Y si las historias prevalecen…

O puede que suceda lo contrario. Es lo que no podemos saber metidos en este bucle transicional donde nuestro ecosistema mediático vive en la zozobra, permanente y reiterativa, de no saber para donde. ¿Sobrevivirá el periodismo como negocio? ¿Serán los periodistas trabajadores viables de una industria que parece caminar hacia la extinción de las grandes redacciones? En tiempos de transición y disrupción sobran los oráculos pero igual y todos nos equivocamos y las proféticas palabras de un viejo reportero en 1997 se hacen realidad.
No habrá periodismo para el siglo XXI si el periodismo no vuelve a su esencia, narrar historias, decía Tomás Eloy Martínez: “El nuevo desafío es cómo hacerlo a través de relatos memorables, en los que el destino de un solo hombre o de unos pocos hombres permita reflejar el destino de muchos o de todos” (Periodismo y Narración: Desafíos para el siglo XXI, 2002, pág. 123). Nunca como ahora tuvimos tanta información a nuestro alcance pero deberá terminar esta enigmática transición para saber si tanta abundancia valió la pena, es decir, qué va a emerger de las ruinas del viejo periodismo. Cuando sepamos, al fin, si quedan resquicios para seguir siendo lo que siempre fuimos: testigos del tiempo presente. Un tiempo que ahora nos rebasa y nos aleja de la utopía mediática de Tomás Eloy Martínez.

Bibliografía

Bustos, J. (23 de diciembre de 2014). La rana hervida: informe sobre la muerte y resurrección del periodismo (I). JotDown. Obtenido de Muerte y resurección del periodismo
Eloy Martinez, T. (enero-junio de 2002). Periodismo y Narración: Desafíos para el siglo XXI.Cuadernos de Literatura, 8(15), 115-123. Obtenido de Un discurso de Tomás Eloy Martínez
Farnworth, D. (27 de julio de 2015). Don’t Panic, But This Article Was Written by an Algorithm. Obtenido de Copyblogger: Algoritimos en el periodismo digital
Lunn, B. (30 de junio de 2015). Happy birthday Daily Fintech: notes on a digital publishing experiment. Obtenido de Daily Fintech: Sobre el periodismo digital
Martinez Bernal, P. (9 de febrero de 2015). El descenso a los infiernos del Grupo Prisa. Libertad digital. Obtenido de Qué le paso a Grupo Prisa
Población, I., & Iglesias-González, F. (Verano de 1994). El ”umbral de rentabilidad” en la empresa de prensa. Comunicación y sociedad, 7(1), 165-183.
Salinas Herrera, M. A. (2012). Gerenciamiento estratégico y análisis del umbral de rentabilidad para un medio de prensa escrito (aplicación práctica diario El Tiempo). Tesis de Maestria en Gestióny Direccion de Empresas mención finanzas. Cuenca, Ecuador: Universidad de Cuenca. Obtenido de Renovación de medios en Ecuador
 
 
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